А методология SWAY – это чисто моя разработка, это адаптированный SCRUM для продаж. Она быстро становится популярной во всем мире. Я сейчас в Америке работаю в компании из 2 000 человек, которая полностью переходит на SWAY. Эту методологию уже сейчас используют в восемнадцати странах. Практика показывает, что моя методология эффективна и для топ-менеджмента, и для подразделений маркетинга. Я создала SWAY-руководство, в котором я прописала, что именно я взяла из SCRUM, а что из Agile, что я взяла из продаж и как все это скомпоновала. Там как раз у нас нет бэклога продукта, а есть канвас, который заполняет компания один раз в месяц. Я рада, что у меня получился хороший рабочий инструмент.
– Я писала статьи на LinkedIn, и через некоторое время из этого пространства мне посыпались вопросы: можно мы переведем это на английский, можно на турецкий. Так и пошло. Сейчас мы с командой разрабатываем сайт. Занимаемся тем, что строим очень серьезную платформу. Все так странно получилось: я писала первую версию SWAY в самолете и подумала, что, если по прилету в Нью-Йорк мне за это кто-нибудь заплатит 100 долларов, я буду разрабатывать эту методологию дальше. Я написала заинтересованным людям, провела для них консультацию, и мне заплатили за нее 100 долларов. Потом я целый год собирала информацию, и мы выставили на всеобщее обсуждение уже новую полную версию. Теперь я буду патентовать SWAY в Америке. К сожалению, у нас такой менталитет: если это российская разработка, то она никому не интересна. А если американская, то она сразу всем нужна.
–
– На входе в команду я провожу сразу тест по спиральной динамике, чтобы посмотреть уровень развития кандидатов в команду. Мы изучаем людей из разных департаментов, и у них могут быть разные уровни. Я очень люблю спиральную динамику, она сразу дает отличную диагностику. Конечно, трудностей в начальной стадии создания команды очень много.
Во-первых, главная трудность – это коммуникации. Agile вообще про коммуникации. А между тем люди не умеют разговаривать друг с другом, их надо учить этому. Они до этого не разговаривали, потому что у них в иерархической системе начальник говорил, а они молчали. Они приходят в команду, где нужно договориться с семью-девятью людьми и быть еще эффективным. Поэтому мы сразу учим людей говорить, давать обратную связь, быть открытыми. Причем проблема с коммуникациями есть не только у линейных сотрудников, но и у топ-менеджеров. Им особенно тяжело дается открытость и откровенность, потому что для них это уязвимость прежде всего. А признать свои ошибки, как это принято в Agile, для них вообще невообразимо. Всему этому им приходится учиться.
Во-вторых, ответственность. Отсутствие ответственности – это бич всех культур. Люди не хотят брать на себя ответственность: в Америке не хотят, в Португалии у меня сейчас работает команда – не хотят, и в России не хотят. Люди перекидывают ответственность на всех, кроме себя. Они считают, что в плохих показателях виноваты кризис, плохой продукт, поставщики, только не они сами. Ответственности за принятие решений, за принятие рисков нет на всех уровнях: ни на нижнем, ни на верхнем. И этому тоже приходится учить людей также на всех уровнях.
Радость для меня – то, что люди становятся счастливыми. Я очень люблю теорию поколений. Во многом от того, из какого поколения человек, разные вещи делают его счастливым. Я четко вижу сразу, для кого нужен кнут и пряник, а для кого важно спасти мир. Когда мы смотрим на команды, я сразу смотрю на возраст людей. У меня однажды был кейс, когда я никак не могла раскачать команду, средний возраст в которой был двадцать три – двадцать пять лет. Я задумалась о том, что может их мотивировать. И придумала. Предложила такую тему: если вы достигаете финансовых результатов, то определенный процент мы переведем в какой-нибудь благотворительный фонд, пишите, каким фондам хотите помочь, и мы равными долями направим туда деньги. Вот так просто я их переключила. И их как будто подменили, стали дружно эффективно работать, у них появилась благородная цель. А если бы я предложила такую же тему человеку в старшем возрасте, скорее всего, это не сработало бы.
–
