– Смотря где они были. Чаще всего продавцы – это синий уровень Правил. Они идут к оранжевому уровню, когда начинают развиваться, придумывают что-то новое, рождают гипотезы. А чтобы они ушли на зеленый уровень Согласия, потребуется несколько лет. И нет у нас цели быть зелеными, или бирюзовыми. Это не самоцель. Самоцель сейчас – бизнесу выжить. У меня в работе в Америке компания из 2000 человек. Это крупнейшая ювелирная компания, которая продает свои изделия через телевизионные программы. Каждые двадцать четыре часа шоу по телевизору. И вдруг люди перестали смотреть телевизор. Продажи упали.
Акционеры подсчитали, что средний возраст их клиентов 69 лет. К сожалению, они начинают уходить из жизни, а новые клиенты не приходят. Акционеры нашли меня и сказали: «Наш бизнес умрет, если мы ничего не предпримем». Сейчас я здесь занимаюсь масштабной трансформацией, чтобы бизнес выжил. Теперь мы уходим из телевизора и делаем ставку на интернет. Это огромная трансформация.
КОГДА МЫ ЧТО-ТО ПЕРЕВОДИМ В ЗРИТЕЛЬНЫЕ ОБРАЗЫ, ЭТО ВСЕГДА ВОСПРИНИМАЕТСЯ МОЗГОМ ПОНЯТНЕЕ, ЧЕМ ОПИСАТЕЛЬНЫЕ ОБРАЗЫ. ОСОБЕННО У ПОКОЛЕНИЯ Z, СКЛОННОГО К КЛИПОВОМУ МЫШЛЕНИЮ
– Я хотела бы видеть, как сотни других Agile-экспертов внедряют SWAY, а я пишу книгу. Я как раз начала писать сейчас про Agile в семье. Я хочу дальше заниматься научной работой, книгами.
Опыт применения Agile в команде крымского отеля Porto Mare неоднократно описан в статьях, но меня в данном случае интересовало не применение методологии, а взаимоотношения внешнего консультанта Марины Алекс и внутренней команды отеля. Как случилась встреча, как прошла первая консультация и как было принято решение идти в эту непростую историю? Для этого шага нужна смелость с обеих сторон – и со стороны Марины, поскольку она одна приходит в организацию, и со стороны директора, который соглашается на неоднозначный на первый взгляд эксперимент.
– Я бы сказал, что Марина не убеждала нас в том, что нам нужен Agile. Мы к этому пришли эмпирическим путем. Наше предприятие постоянно развивается, и мы хотим масштабироваться в сеть. Но по моим наблюдениям, предприятие, несмотря на то, что оно успешное, оно все равно работало тогда, когда ты постоянно находишься у руля, постоянно контролируешь, все держишь в ручном управлении. Я просто понимал, что, если все так будет продолжаться, то ни о каком развитии речи идти не может.
Мы понимали, что нам нужна другая модель управления. И так случилось, что Вселенная откликнулась на наш запрос: Марина приехала отдыхать в Крым. Она сказала, что, когда искала, где отдыхать, она обращала внимание на ценности и где-то увидела, что наш отель про счастье.
Она понаблюдала за жизнью отеля и отметила, что каждый сотрудник, каждый охранник радушно относится к гостям. И это не по приказу, а по собственному желанию. Искусственно это создать невозможно было. Марина захотела встретиться со мной. Она объяснила мне, что собирает такие кейсы необычных предприятий, где все устроено не так, как обычно. Мы с ней разговаривали часа два, все закончилось тем, что я повел Марину в нашу библиотеку показать, как у нас все устроено, какие книги мы читаем. В конечном итоге то, что она рассказала о такой необычной системе, как Agile, мне откликнулось. Было очень похоже на то, что нужно нам. Однако мы не сразу начали с ней сотрудничать.
– Прошло несколько месяцев. В один момент я в очередной раз искал HR в компанию. На уровне интуиции я понимал, что преобразования надо начинать с HR, поэтому позвонил Марине, чтобы проконсультироваться у нее по этому вопросу. Но мы еще не начали с ней сотрудничать. Вначале она с коллегой сделали анализ того, что у нас происходит, как мы работаем. И только еще через пару месяцев мы открыли проект и запустили три Agile-команды.
