– Люди очень сильно изменились. Нам повезло, у нас сами по себе отличные люди работают. Большинство сотрудников обладают нашими ценностями изначально. А кто приходит к нам случайно, мы уже точно знаем, что они уйдут от нас. Пойдут на другое предприятие, которое им больше подходит.
Самое главное, что мы смогли сделать с Мариной: мы построили современную, диджитал-систему, работающую без контролеров и начальников. Я счастлив, я точно так же нахожусь сейчас в команде, где я рассказываю каждый день на утренних «дейли» о своих результатах не собственнику, а уже своим коллегам с огромным чувством ответственности. И каждый день я прихожу в таком же статусе, как и другие члены команды.
Я думаю, что на основе ценностей мы создали свою систему взаимодействия людей. Мое глубокое убеждение, что на каждом предприятии свой Agile, который максимально подстроен под реалии этой компании. Нет универсальной формулы, по которой можно прийти к успеху всем. Марина научила нас принципам, а дальше мы уже методом проб и ошибок пришли к своему способу работы.
Сегодня у нас каждая из трех команд имеет свое название, свой девиз, у каждой есть все технические возможности визуализации результатов. Когда-то мы начинали с того, что расписывали спринты на бумаге, теперь все могут видеть свой канвас на экране телевизора и видеть, как оцениваются результаты.
– Первое: всю Agile-трансформацию надо начинать только тогда, когда готов первый руководитель, когда он созрел на сто процентов, потому что ему постоянно придется сталкиваться с сопротивлением его сотрудников. А значит, он должен быть твердо убежден в том, что компании так надо.
Второе: должен быть сильный HR, единомышленник, амбассадор Agile. Он должен в это не просто верить, а работать так, будто он мечтал всю жизнь так работать.
Третье: для того чтобы эта система взлетела, на предприятии каждый человек должен разделять общие ценности. Только тогда можно построить систему, которая будет базироваться на доверии. Поэтому первое, что я бы сделал, это проверил всех топ-менеджеров на приверженность нашим корпоративным ценностям: это любовь к людям, честность и результативный профессионализм.
Четвертое: я начинал бы трансформацию с команды топ-менеджеров. Если у них взлетит, то и другие команды смогут прийти к результату их путем. Надо посвятить этому достаточно времени, чтобы предотвратить дальнейшие ошибки на следующем уровне внедрения инновационного гибкого менеджмента.
Пятое: некоторые люди, которые не примут сердцем новые условия, уйдут. И их не надо останавливать. Таким образом, произойдет детокс организации, и она станет здоровее и устойчивее.
– Мы хотим создать сеть отелей, основанных на наших ценностях, собрать семью Porto Mare, в которую войдут не только сотрудники, но и поставщики, и гости. Чем больше людей войдет в этот круг доверия, тем лучше будет мир вокруг нас.
1. Можно прийти в одиночку в любую по масштабу компанию и сделать ее гибкой, потому что Agile не требует большого количества консультантов. Он требует изменения мышления внутри компании.
2. Основная боль при создании Agile-команд – люди не общаются друг с другом. На втором месте – страх ошибок. На третьем – отсутствие ответственности.
3. Доверие – самое важное в Agile. И, прежде всего, доверие между акционерами и внешним консультантом.
