Время быть Agile полностью

– Какова роль HR в процессе создания Agile-команд в компании традиционного способа управления?

– Мы понимали, что сотрудники сложно будут воспринимать такие инновации, как Agile. И сразу приняли эту задачу, как вызов для HR. До этого никому не приходило в голову, что команду надо сонастроить, научить разных людей работать вместе. Здесь нужен был и командный, и индивидуальный коучинг. По итогу у ребят было много необычных интересных вопросов, на которые мы научились отвечать честно и быстро.

– Давай начнем с начала, с того момента, как определились три команды?

– Разница проектного менеджмента и Agile в том, что в обычных условиях в проектные команды людей чаще всего назначают сверху, и для сотрудника его работа в проекте не является личным приоритетом и уж тем более его желанием. Когда мы объявили, что формируем Agile-команды, то первой мотивацией для людей была возможность решить важный для компании вопрос и позитивно проявить себя в глазах руководства. Поскольку призыв формировать эти команды исходил от первого лица компании, цели для этих команд также были определены первым лицом, как приоритеты компании высшего уровня. Только после такого вступления в Agile мы объявили сбор сотрудников в команды по собственному желанию.

В HR-подразделении мы сделали специальную форму для заявки и разослали ее по отделам. Это был наш первый опыт Agile, и мы хотели, чтобы люди были искренними и писали, почему им интересно участие в этих проектах. Чаще всего приходили два ответа: интерес к инновационной технологии Agile и решение важной для компании задачи. То есть, проявилась любознательность, стремление к развитию и лояльность к компании.

Из всех желающих только двадцать пять процентов могли попасть в эти команды. Поэтому отбор был тщательным и взвешенным. Над набором в команду мы работали вместе с руководителями наших добровольцев. Это тоже большой вызов, потому что руководитель понимал, что у него забирают ценного сотрудника, и некоторые так прямо и заявляли нам, что вызвавшийся в проект сотрудник и так сильно загружен и важен на основном месте работы.

Мы установили главный критерий для отбора – личная заинтересованность. Люди, которых мы выбрали, хотели работать, у них горели глаза, им не терпелось скорее начинать.

– Как изначально воспринимался Agile в компании: как эксперимент или как новый прогрессивный метод менеджмента?

– Это был очень смелый эксперимент. В то время, в 2016 году, до нас Agile внедряли только в IT-компаниях. Кто-то делал первые шаги в продажах, но это не было широко известно, и опытом никто не делился (действительно, Марина Алекс, интервью которой опубликовано в предыдущей восьмой главе, начала внедрять Agile в продажах с 2015 года). Мы понимали, что когда люди начнут работать, то могут возникнуть разные проблемы взаимодействия. Возможно, кто-то откажется от участия, потому что пришел в проект, не разобравшись, куда идет, тем более что люди не были освобождены полностью от своей основной работы. Нам пришлось решать этот вопрос не только с руководителями участников, но и с юристами, ведь у нас международная компания.

Как HR мы решали такой важный вопрос, как передача части полномочий от наших участников к тем сотрудникам, которые остаются в отделах. Это надо было закрепить не только на уровне личной договоренности, а на уровне официальных договоров. Это одна из причин, почему команды работали достаточно короткое время – шесть месяцев до полного решения задачи. А дальше эти задачи перешли в регулярный режим по отделам компании.

Конечно, самый лучший вариант – когда люди в Agile-командах работают сепаратно, полностью посвящают себя поставленной задаче. Думаю, если бы это было так у нас, то команды гораздо раньше закончили бы свои задачи, и, возможно, взяли бы в работу следующие. Таким образом совершилась бы Agile-трансформация в компании. Но этого не произошло.

– И все-таки результаты работы команд не потерялись в рутине, как можно было бы предположить?

– Нет, конечно. Все заинтересованные руководители регулярно присутствовали на спринтах, видели результаты и минимально готовый продукт. Поэтому в компании было позитивное отношение и большой интерес к проекту. Участников это очень вдохновляло. Не каждый проект дает такой пиаровский эффект в компании тем, кто его создает. А Agile дал в силу своих преимуществ перед другими видами проектного менеджмента именно регулярными спринтами с заинтересованными людьми. А в конце эксперимента команды представили расширенному кругу руководства свои конечные результаты.