Я быстро получила одобрение с фразой: «Делай как знаешь, как умеешь, что считаешь нужным, но за результат будешь отвечать ты».
– В тот момент весь мой арсенал средств состоял из того, что я прочитала у Сазерленда, и пройденного курса Agile Professional, который, кстати, читал один из основателей Agile-манифеста Ари Ван Беннекум. Плюс хорошее понимание непростой текущей ситуации на рынке. Я видела тренды, наши слабые стороны, потенциал роста.
Еще одной из проблем, с которой тогда столкнулась компания, стал недостаток хороших механизмов мотивации сотрудников. Все, что мы применяли, уже было исчерпано. Именно мотивации молодого поколения. Большое количество сотрудников долго работали в компании и имели определенную «замыленность» взглядов. Но была небольшая прослойка молодых сотрудников, которым становилось скучно и неинтересно работать в рутине, не чувствуя и не видя амбициозных задач. Мне жаль было терять таких людей с большим потенциалом. Как раз в Agile я увидела способ повышения мотивации этих людей через наделение их дополнительными полномочиями и возможность творить новое.
– Нет, не только. Я с самого начала понимала, что, скорее всего, взлетят те проекты, в которых была большая IT-составляющая и где можно делать частые релизы, хотя компания, конечно, совсем не IT по духу и функционалу. Более того, методы управления и инструменты все были очень традиционные. Со временем моя гипотеза подтвердилась. Чем в большей степени проект был завязан на цифровых технологиях, тем лучшие результаты по факту эти проекты показали.
Наши проекты требовали вовлечения всех функций: маркетинг, продажи, финансы, логистика. Огромную поддержку оказал отдел HR и энтузиазм конкретного руководителя этого отдела. Позже мы привлекали и внешних стейкхолдеров: клиентов, агентства, экспертов. Так что нельзя сказать, что проекты были исключительно маркетинговые.
– По выполнению целей и задач, установленных для проектных команд, мы сделали все, что могли сделать. На ежегодной конференции представили результаты, и это был момент гордости и радости одновременно. Но от всего эксперимента остался осадок в душе из-за того, что дальше компания не смогла продвигать Agile. Мне виделось, что мы своими проектами запускаем цепную реакцию создания Agile-культуры в нашей компании, тем более что все, что было создано ребятами в эксперименте, пошло в разработку: все сделали и довели до ума. Но, к сожалению, на тот момент Agile не пошел дальше.
И только спустя два года глобальное руководство компании, видимо, послушав дорогих высоколобых консультантов, решило, что надо переходить на Agile. Сегодня Agility (гибкость) поставлена в ряд корпоративных ценностей, в самых традиционных областях созданы Agile-команды. Но мне приятно, что я была предвестником всего этого. Наш эксперимент – это замечательное движение снизу, с подтвержденными результатами, с зажженными сердцами энтузиастов. Я предлагала сама и своей командой выступить локомотивом в Agile-изменениях, но такая инициатива не всегда работает в больших компаниях. Спустя какое-то время я и сама покинула компанию и начала новую удивительную страницу своей жизни, где, безусловно, есть место Agile.
Мы часто говорим о том, что Agile – прежде всего про людей и для людей, что нам важно мнение всех участников проекта и внимание к этому мнению со стороны руководителей и партнеров. Поэтому в этой главе я сделаю акцент на роли HR-службы компании в Agile-трансформации, в подготовке людей к этому новому для них способу взаимодействия. HR-служба компании С. провела огромную работу: обучение, объявление о добровольном наборе в Agile-команды, проведение психологического тестирования, собеседование и, наконец, мероприятия по мотивации и поддержки деятельности команд на всем протяжении действия проекта. К сожалению, как мы видим из предыдущего интервью, Agile не стал постоянной практикой в этой компании после удачного завершения эксперимента. Лишь несколько лет спустя эта практика вошла в жизнь компании. Значит, эксперимент не был случайным эпизодом, а лишь отсроченным во времени предвестником больших перемен.
В эксперименте проявилась во всей красе внутренняя культура компании, когда по зову первого лица происходили действительно важные и интересные вещи, но часто откликались на них люди, которые хотели одобрения начальства и не всегда сами понимали, зачем им этот эксперимент нужен, кроме возможности карьерного продвижения благодаря участию в важном для компании проекте. Не случайно некоторые, едва разобравшись, в какую историю они сами себя зачислили, уходили из Agile-команды и возвращались к своей обычной процессной деятельности. Драйва захотели не все.
