Время быть Agile полностью

Важным элементом, завершающим процесс работы в командах, стала схема взаимосвязей: кому, в какие подразделения, и в каком формате передаются результаты для продолжения регулярной работы по этим темам. Поэтому я с уверенностью могу сказать, что ничего из сделанного не потерялось. Просто проекты были разной сложности и по-разному подходили для работы в Agile.

– Можно подробнее рассказать, о чем были эти проекты? С такой конкретизацией, с которой возможно.

– Да, конечно, общие данные я могу рассказать. Все проекты были маркетинговые, так как сам эксперимент был инициирован директором по маркетингу. Один проект исследовал усиление позитивного имиджа компании в диджитал-пространстве, в социальных сетях, другой занимался разработкой предложений для одного из каналов продаж, третий был посвящен анализу ситуации в одном канале продаж в географическом регионе. Третий проект был самым трудным для реализации посредством Agile. Потому что успех в гибком менеджменте зависит от того, насколько четко изначально поставлена задача, что же мы хотим получить в результате, насколько Владелец продукта хорошо продумал все эти тонкости. В первых двух проектах Владельцы продуктов четко понимали, как составить бэклог продукта, в третьем не было такой конкретики.

Третья команда сделала первый заход – не получилось того результата, который хотели, – потом сделали второй заход. После этого ребята поменяли немного путь к цели, используя это преимущество Agile – возможность признать ошибку и исправить ее по ходу дела.

– Как в компании относились к тому, что какие-то ребята закрываются в отдельной комнате, веселятся, смеются и называют это работой?

– В компании было три четко разделенных категории отношения. Первая категория – те, кто был рад эксперименту и всячески поддерживал его. Это те, кто был непосредственно заинтересован в результате работы команд, были рады. Мы, как руководство, восхищались нашими «эйджалистами», это было, конечно, здорово. Мы сделали небольшой круг поддержки этого эксперимента из таких руководителей, куда входил и директор по маркетингу, как самый заинтересованный в решении задач по улучшению имиджа компании.

Вторая категория – руководители, которые смотрели с ревностью, с ощущением несправедливости происходящего, что за участников проекта приходится работать другим людям, хотя это и было все оговорено с юристами, как я сказала выше. С ними нам пришлось поработать, используя коучинговый подход.

И третья категория – те, кто подавал заявку, но не прошел в команды, – были расстроены. Но члены команд обращались к ним за экспертизой, привлекая их к участию в достижении результата, и, таким образом, эта обида и недовольство нивелировались в коллективе. Но и здесь было разделение: те, кто с радостью предоставлял экспертизу, и те, кто не шел навстречу. Это и понятно, там, где много продавцов, всегда есть конкуренция. И только Agile ее снимает в силу особенностей своего Манифеста.

– Как ты думаешь, какой отпечаток наложил этот эксперимент на людей, попробовавших Agile на вкус. Стали ли они амбассадорами изменений? Или просто разошлись по своим отделам и продолжили работать как прежде, в эпоху до-Agile?

– Когда мы смотрели, кого мы отобрали в команды, то увидели, что в основном эти сотрудники из кадрового резерва, потенциальные лидеры. И в процессе работы команд мы еще неожиданных звездочек открыли. Несколько человек после эксперимента продвинулись по карьере, работа в Agile сыграла такую важную роль в их судьбе. Я уже говорила о том, что в Agile хорошо видно, кто как работает, как коммуницирует с коллегами, как принимает решения, и это дает возможность продвинуться. Для многих это дало большой импульс к развитию, Agile раскрыл их потенциал, сделал более гибким их мышление. Очень важно, что мы, как HR, отобрали для работы в эксперименте таких людей, которые сразу поняли, какой это огромный плюс в их трудовой биографии.

Любая культура, и Agile-культура не исключение, начинается всегда с лидера. Только одними тремя командами трудно запустить Agile-культуру в компании, но с участием первых лиц вполне возможно, как мы это увидели. Даже наш первый руководитель сказал, что с приходом Agile в компанию он понял, что мы всегда жили по принципам и ценностям гибкого менеджмента. Это то, как мы строим свою жизнь, как личные проекты осуществляем.

– Что было самым трудным в реализации этого проекта?

Во-первых, это повышенная нагрузка людей. Они оставались после работы, что-то доделывали, сейлзы продолжали продавать.